帶人的問題,Amazon都怎麼解決?:亞馬遜的管理學,就算資質普通也被你變成幹練。 下指令、建標準,課本沒教的管理實務。 ,

アマゾンのすごい問題解決

作者:佐藤將之

譯者:林信帆

出版社:大是文化

ISBN:9789579654579

$28.95

產品號碼: 140951 貨號: 9789579654579 分類: , 標籤: , , , , ,

  2018年,亞馬遜成為繼蘋果之後,第二家市值破兆美元的企業。
  2019年全球品牌價值500強中,亞馬遜更高居榜首!

  亞馬遜為什麼每年能以30%以上高度成長?因為:

  ◎開會時一定留一個位子給「虛擬顧客」:顧客願意為你要做的事情買單嗎?
  ◎面對可有可無的工作,人人都可以喊「停」,就算你不是主管。
  ◎你是亞馬遜認可的人才嗎?就看你怎麼回答:「你如何度過自己的人生?」

  佐藤將之在亞馬遜工作了15年,一直在創辦人貝佐斯身邊學習。
  他發現,這家企業之所以能維持高速成長,除了創辦人的能力及魅力之外,
  還擁有獨特的帶人方式──也就是管理方法與溝通技巧。

  ◎「帶人」的問題,亞馬遜主管都怎麼處理?

  .「只要有人請假,相關業務就停擺?」
  主管得先把綁在某人身上的工作與當事人分開,
  再利用工作說明書──明文界定工作的責任範圍,然後重新分配工作。

  .部屬沒成長?怎麼教都教不會?
  你得明確告訴部屬:「一件事要做到什麼地步,才算完成」、
  「想晉升某職位,需要怎樣的能力」、
  「到某個時間點,你要做到何種程度」,
  主管要讓部屬成長進步的每個階段,都以「看得見」的標準呈現。

  ◎工作遇上瓶頸,亞馬遜人怎麼克服?這家公司之所以強大的祕密是?

  .「做這件工作的意義是什麼呢?」如果部屬經常這樣問你……。
  問題出在主管沒有設定具體的數字目標。
  但,目標要怎麼定?
  不管哪個部門,KPI(關鍵績效指標)只限兩、三個,太多KPI等於沒有KPI。

  .主管最重要的工作:頻繁的確認進度!
  別再跟部屬說:「你要負責完成」、「有點趕,要盡力做完」。
  而是設定一個讓他覺得只要稍微努力就可達到的目標。然後,你只要確認進度。
  你知道主管應該多久確認一次進度嗎?

  ◎部門衝突、內部瀰漫無力感、離職率高,亞馬遜人這樣找回幹勁!

  .「這賣得出去嗎」,公司裡總是有人打擊新想法……。
  想要挑戰極限,你得用兩點說服人:蒐集客觀數據、事先決定好撤退底線!
  「如果到幾年幾月幾日為止,我們還辦不到就放棄」就不容易出現反彈聲浪。

  .員工績效評估不該出現的字:「很積極!」
  亞馬遜不只用數字(定量)考核員工,還進行「定性考核」,就是領導力與品格,
  以免發生員工彼此間為達目標不擇手段的內鬥或互相攻訐。

  亞馬遜為什麼可以成長得這麼快?有什麼特別訣竅?
  除了貝佐斯當年手繪的一張餐巾紙之外,
  就是8個字:按部就班、貫徹執行。

各界推薦

  《經理人月刊》總編輯/齊立文
  葳逸整合行銷總經理/艾薇蕭
 

目錄

推薦序 管理最重要的,永遠是如何對待人
序言 令人頭大的管理問題,亞馬遜都這麼解決    

第1章 「帶人」的問題,亞馬遜主管都怎麼處理?
──找不到人才、部屬沒成長、工作改革越改越糟、這件工作居然全公司只有一個人知道怎麼處理……

.工作說明書──明文界定工作的責任範圍
1只要有人請假,相關業務就停擺?
2任何職位的人都可以質疑:「真有必要做這件事嗎?」
3部屬沒成長?人才不是培育出來的
4天天徵才,還是找不到好人才?    
專欄一 你是亞馬遜認可的人才嗎?你得會回答:「你如何度過自己的人生?」

第2章 工作遇上瓶頸,亞馬遜人怎麼克服?
──工作漫無目的、主管一直挑我毛病、缺乏靈感與創意……

.用數字設定目標,創意藏在數字裡
1 「做這件工作有意義嗎?」如果部屬經常這樣問你
2事情永遠做不完,有數字目標,才可能準時下班
3大家都在談PDCA,只有亞馬遜落實執行
4與其罵部屬:「為什麼做不到?」主管更該自忖有沒有給出數字目標
5創意不是不加限制的想法,得跟數字掛勾
6主管最重要的工作:頻繁的確認進度
專欄二 亞馬遜人如何設定目標?

第3章 這家公司所以強大的祕密──貝佐斯手繪的一張餐巾紙
──開會沒意義、主管彼此的方針不同、公司沒有理念和願景、壓榨供應商……

.把公司願景畫出來、寫下來、說出來
1有三種會不開,要開會得符合三條件
2主管是為了幫助部屬「勉強才成功」而存在
3你工作的部門,有自己的專屬信條嗎?
4不需要為了自己的成功,而掠奪對方
專欄三 一頁報告、六頁報告與沒有異議的會議

第4章 教育訓練這樣做,你帶的人能和亞馬遜人一樣厲害
──不會教新人、教訓訓練效果很差、同事也不想參加……

.教育訓練要學到什麼?如何落實到實務上?
1教的人不會教,學的人學不會,怎麼辦?
2教育訓練有沒有效果?關鍵在有無檢測方法
3不能產生行為改變的教育與訓練,寧可不辦
專欄四 一年一次的亞馬遜外地集訓

第5章 部門衝突、內部瀰漫無力感,亞馬遜這樣找回幹勁
──想法總是被打回票、部門協調累死人、公司產品只會模仿……

.工作的目的──為了顧客
1「反正……」、「不可能啦……」,當公司內充斥著這些聲音    
2「這賣得出去嗎?」公司裡總是有人打擊新想法    
3只想著自己(部門)要什麼,卻忘了顧客要什麼
4製造產品不是模仿大賽,先想顧客要什麼
專欄五 亞馬遜的聖誕節客服,以顧客要什麼為思考前提

第6章 考績怎麼評估,結果人人服,員工留得住?
──員工認為考核不公平、離職率高、擺爛老員工與辦公室怪咖……

.不以成敗論績效,而是定期檢核理想與現實的落差
1績效評估不該出現的字:很積極
2「你辛苦了,謝謝」是對員工最大的激勵
3挖掘老員工的存在價值
4遇到怪咖同事怎麼辦?與其閃躲,不如面對
專欄六 亞馬遜績效評估制度的特色

第7章 追求永續經營,該冒什麼風險?
──同事都害怕失敗、特休假有名無實、資深員工與老員工溝通不良……

.如果維持現在的狀態,公司能夠繼續經營下去嗎?
1怕失敗、不敢嘗試?從承擔小風險開始    
2調和工作與家庭生活,而非平衡
3搞不懂年輕人在想什麼?搞懂了又如何?
專欄七 亞馬遜能一邊高速成長、一邊調整

第8章 光有善意沒用,亞馬遜這樣打造優質職場
──決策曠日費時、無謂的人工作業浪費時間……

.光靠善意無法持續工作,要建立機制
1需要蓋的章不超過五個,兩個披薩就要搞定    
2貴公司以人工完成的工作,顧客願意買單嗎?
專欄八 亞馬遜的事後檢討機制

第九章 青年愛斜槓,員工漸高齡,亞馬遜這樣因應變化
──不想學習新事物、員工想同時照顧家人和育嬰、想兼副業……

.只要能達到工作目標,制度可以靈活變通
1學習,工作,再學習,換跑道
2明確數字目標,彈性上班方式
3不同領域的副業經驗,能加強本業的工作品質

後記 亞馬遜最大的強項?按部就班、貫徹執行而已
參考資料附錄

作者介紹

作者簡介

佐藤將之

  Ever- Growing Partners代表董事。事業成長支援顧問。曾任職SEGA Enterprises,在2000年7月進入日本亞馬遜,成為創始成員之一。歷經供應鏈管理和書籍採購部門後,於2005年以協理的身分進入營運部門,為全日本最大的物流網路發展帶來貢獻,後於2016年離開亞馬遜。

  目前除了以壽司師傅的身分推廣日本飲食文化外,同時活用在成長型企業15年的工作經驗,擔任經營顧問,協助企業成長。著有《Amazon的人為什麼這麼厲害?》(大是文化出版)等書。

  部落格:ever-growing.biz

譯者簡介

林信帆

  輔仁大學跨文化研究所翻譯學碩士班中日組修業完畢,為專職專業的自由譯者。譯有《破解四季報,年年找到漲10倍飆股》、《手把手!勝率之王教你買股票》、《Amazon的人為什麼這麼厲害?》(皆為大是文化出版)等書。
 

出版地

台灣

出版日期

02/03/2020

印刷

單色印刷

版別

初版

裝訂

平裝

語系

繁體中文

頁數

224