高效營運的80則關鍵問答:這是一本具有百萬價值的營運教戰手冊 討論所有企業都想化解的挑戰 ,

作者:陳宗賢

出版社:致鼎人資管理顧問公司

ISBN:9789869922319

$34.50

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  企業經營,多少都會遇到想不通的困擾、跨不過的瓶頸、解不了的難題;或者對於這些困擾、瓶頸、難題,有了對策,卻不確定是不是上上策。
 
  別煩惱!本書作者將他多年來在經營輔導中與課堂上常被問到的產銷、行銷、銷售等問題,該如何有效化解,整理成經營決策的80則KM(Knowledge Management)。
 
  有了它,經營決策者可以少走彎路,少犯錯誤,更精進於經營效益的提升。
  有了它,當別人還在束手無策,你可以快速突破超越領先!
 

好評推薦
 
  經營者需要的往往不是一大套理論或一堆書冊。看了很多書,聽了很多課,關鍵時刻派上用場的往往就是那幾句關鍵的話。那幾句關鍵的話內含了多年來實證的經驗和理論印證的心得,最有共鳴,也最有提策之效。80則問答,對需要關鍵提示的CEO來說,如同是隨身攜帶的決策幕僚。——聯聖致鼎管顧集團執行長陳致瑋

目錄

第一章 組織職責與制度大哉問
Q01 研發單位的新品開發目標早已設定好,老闆卻常常在短期內不斷做重複調整(配合市場情況及敏銳度),有時調整幅度很大,身為研發主管,該如何應對,才不致使團隊在執行上產生混亂?
Q02 研發可以採行多元雇用或外包嗎?若是採行外包,技術掌握上的得失該如何拿捏與評估?如何在保護技術的前提下得到獲利的提升?
Q03 行銷與業務在角色扮演上有何差異?
Q04 商開、行銷與業務單位常在發想與執行時發生衝突,該如何化解?
Q05 行銷的廣告預算該如何編列才合理?
Q06 形象廣告如何規劃?如何評估效益?
Q07 協銷活動與促銷活動有何不同?
Q08 對於業務團隊,如何做雲端管理?如何讓他們即時回覆?
Q09 業務部門與電商部門都需要掛業績,如何劃分才不致產生衝突?
Q10 業務甲乙兩人均有達到100萬元業績的實力,訂給甲的業績目標是90萬元,甲實際做了95萬元,達成率是105%;訂給乙的業績目標是110萬元,乙實際做了105萬元,達成率是95%,該如何評斷兩人的績效?
Q11 公司是做ODM與OEM,參展後,若有客製的討論延伸,該如何追蹤稽核後續的成交是否因展會而成? 再者,因非當下成交,因此展會專案成交獎金與平日業績獎金該如何分配?
Q12 年中時,客戶惡性倒閉10萬美元,導致年度業績目標無法達成,那麼業務獎金該如何計算?
Q13 業務部門的獎勵辦法是由誰來制定?預算又是由誰來編列?是以專案的方式來編列嗎?
Q14 獎金制度若要設立新制,新制與舊制之間如何公平調整?
Q15 公司與通路商簽定的合約是,出貨時需預付100% 貨款,合約期內可銷退退款,若是公司的獎金是季發放,本季度已發獎金,下季度卻有銷退退款,那麼公司的獎金辦法該如何設計最合適?是否於合約期滿扣除退款後再計入獎金?
Q16 在國外啟用駐地業代,駐地業代的獎金制度要與台灣相同嗎?若是不同,又要如何設計?
Q17 啟用駐地業代,在業績未產生前所發生的費用,是由公司支付,還是由駐地業代自行負擔?
Q18 啟用駐地業代,駐地業代可能為多家企業工作,若是只看業績,KPI要如何設定較為合適?
Q19 呆滯庫存推SP,價格比現有產品低50%,業務團隊因為擔心總業績下滑,因此不肯積極銷售SP產品,對此,有什麼方法可以解決?
Q20 若是產品在市場上沒有競爭力,致使業務團隊無法達成業績目標,該如何與老闆溝通?
Q21 政經變化會影響匯率變化,在年度計畫設定中心匯率時,該如何設定,才不致損失太大? 若是外銷出口的產品,客戶是分批下單,未來還有下單的可能性,面對台幣不斷升值,報價是否需要重新調整?
 
第二章 生產採購大哉問
Q22 公司業務成長快速,供應商卻來不及交貨,也不想擴廠,公司若再找新的供應商,成本會較高,對此,公司該如何應對?
Q23 供應商因產品獨特,市場接受度高,但生產設備傳統,導致產能不足,公司應如何協助它,達到互助?
Q24 公司產品是委外代工,代工廠卻憑其獨特的專利技術,在配合上開始要求增加代工費及MOQ,對此,公司該如何應對?
Q25 公司OEM占80%、ODM占15%、OBM占5%,另備有多項ODM模組,但市場漸漸被大品牌主導,公司ODM業績也愈做愈不好,對此,能用什麼策略來使OEM中的ODM重新變成主導?
Q26 中小企業有資金與技術的限制,若想從OEM轉型,該如何做?
Q27 公司是代工廠,若要自創品牌,可能會得罪既有客戶,導致客戶撤單,如何克服?
Q28 公司是代工廠,若想透過購買品牌(該品牌與原製造產品相似)來增加競爭力,需要注意什麼?
Q29 BCG矩陣中的老狗產品若為市場中的必備品項,僅是做不贏中國廠商,那麼就代工角度而言,是否有更好的思考方向?
Q30 員工數不到10人的電商產業,若是想要找到品質好的貼牌供應商,需要注意什麼?在商品部門的年度KPI中,又要如何配合或監督供應商?
Q31 公司正在精簡OBM產品來減少備貨庫存,但是市場上的主競爭對手品項相當齊全,對此,公司應繼續精簡OBM產品,只聚焦在幾個主力品項上,還是應以IPO方式開發多項商品,來提供業務銷售?若採IPO,如何減少備貨量?
Q32 在地生產,可以用在已開發國家(諸如日本)嗎?成本要如何控制?
 
第三章 行銷業務大哉問
Q33 若要辦試吃、試穿、試用會,如何達到雙贏效果,並創造業績?
Q34 市場上遇到品質雷同的競品時,如果對方打價格戰來搶市場,該如何應對?
Q35 運用降價去打壓競爭對手,是否需要區分新舊市場?
Q36 面對中國市場的仿冒品與低價競爭,公司應降低利潤來打價格戰,還是應另開低價的品牌來競爭?
Q37 公司某產品過去5年業績都有兩位數成長,現在因競爭對手以大量免費試用產品搶占市場,造成該產品業績下滑,若想推出包裝更精美、功能訴求更強的新產品來應戰,此新品的定價是否要比舊品高?舊品是否要停售?新舊品之間如何轉換?
Q38 公司本業產品定位在中高檔,轉投資的相同產品定位在平價,但是走不同的市場,那麼該平價產品應表明是公司的副品牌,還是應獨立為新品牌?
Q39 同一個品牌因通路的TA及價格敏感的不同(例如百貨公司及量販店),能進入不同的通路嗎?還是需要另創新品牌,或在既有的通路深耕經營即可?
Q40 OBM產品應往藍海、獨特、高毛利率方向發展,若是目前在市場上遇到激烈競爭,此時是否屬於產品壽命週期的成熟期或衰退期?策略上是否應打價格戰並降低成本?此策略是否會影響品牌價值?
Q41 公司OBM產品正在快速發展與積極布局,但是市場上既有的雷同大品牌卻在受到我們的衝擊後,開始推出較低規格及低價的產品來反擊,並且在行銷上複製我們的做法。對此,公司在品牌發展上會受到什麼衝擊?如何改善?
Q42 公司若要發展同心圓商品,如何知道I am ready,可以拓展出去了?
Q43 公司依同心圓理論,發展出多類產品,並且全部外包,在品牌尚未廣泛曝光下,消費者對公司產品的印象並不深,該如何改善?
Q44 公司是B2B製造業,在開發新市場時,發現客戶端有新產品需求,此時公司應做資本投資來開發新產品,藉此拓展新市場,還是應發包給其他廠商做,公司僅做客戶服務,賺取手續費即可?如果公司想與這些廠商策略聯盟,該如何進行?
Q45 參展效益要有10倍以上,但是公司產品在客戶初期下單與試單的金額都不大,如何能在一次參展就達到10倍效益?
Q46 公司產品經展會行銷,有一國外客戶詢價後有意下單,卻覺得報價太高,而殺到比成本還低的價格,對此,公司該如何應對?
Q47 以80/20法則分析,公司最大的客戶因產品銷售等問題而訂單大減,導致公司業績因此損失數千萬元,此缺口是目前所有客戶都無法填補的,公司該如何擬定拯救業績的計畫?
 
第四章 產銷管理大哉問
Q48 呆滯存貨包括良品與不良品,如何區分呆滯存貨?如何減少呆滯存貨?
Q49 供應商在歐洲,從下單到台灣,收到貨要60~90天,若想庫存僅占總營收的1%,該如何操作?
Q50 寄賣的銷售模式,該如何精準管理,才不致產生太大盤虧?
Q51 客戶是經銷商或店家,非公司的系統,公司如何對他們導入自動撥補的運作?
Q52 食品業要做國際布局,在產品有效期短的限制下,如何在其他國家租設發貨倉?若要到當地建立生產基地,應自己設廠,還是委託當地生產?
 
第五章 銷售通路大哉問
Q53 街邊店已經沒落,在展店規劃上應該如何選址?商圈評估需要注意什麼?
Q54 開設在偏遠地區(諸如花蓮、台東、屏東、金門、澎湖)的分店,市占率高,但因營業成本高,導致淨利率僅為其他分店的一半,是否應該繼續營業?
Q55 公司有代理國外數十個國家的不同品牌,亦有自創品牌,若要開設複合體驗店,需要注意什麼?
Q56 任何產業都適合經營電商市場嗎?高單價產品是否適合?非消費性產品是否適合?
Q57 公司有自有的電商通路平台,若想與其他品牌談合作,需要注意什麼?
Q58 C2B時代來臨,除BI分析外,電商產業還能如何走到前線了解客戶?
Q59 公司OBM產品在實體通路的銷售價格較高,若想進入虛擬通路,執行雙品牌操作,需要注意什麼?
Q60 公司現階段的主要業績來自區域經銷商與批發商,若想直接把產品賣給區域經銷商,該如何應對總經銷商與批發商的反彈?
Q61 通路是王道,相較於製造商可以找更多的經銷商來拓展通路,經銷商除了靠自己的業務與電商之外,還能靠什麼方法來拓展通路?
Q62 同樣都是通路商,為什麼可以「同行不相忌」地做策略聯盟,可以合作的點在哪裡?
 
第六章 跨境銷售大哉問
Q63 國際布局是台灣企業的出路,但是公司的客戶都在台灣與中國,公司有到東協布局的必要嗎?
Q64 國際布局是台灣企業的出路,但是公司是進口商,如何做外銷?
Q65 公司是內銷,若想外銷新興市場,應具備什麼條件?應做什麼準備?
Q66 如何避免公司產品外銷國際市場後,被仿冒或換貨?
Q67 公司目前是以B2B方式外銷國際市場,若想做B2C,該如何轉型?
Q68 國際貿易流行使用賒帳交易,公司該如何應對,以符合客戶需求,又確保公司安全?
Q69 如何降低被國外客戶倒帳的風險?若是已被倒帳,該如何取回欠款?
Q70 中國企業進入新興市場,有強大的行銷預算(廣告、參展及回饋通路預算),非台灣中小企業可以抗衡,台灣中小企業除商品力、品質力、服務力外,還能在哪方面加強?
Q71 若想在中國辦招商會,對於招商會的事前準備、地點選擇、規模大小、時間長短、KPI指標等,該如何設定?需要注意什麼?
Q72 在中國招商,合約中需要注意什麼?如何選擇合作對象?
Q73 公司目前資源都投注在中國市場,在有限的人力與物力下,想發展台灣的電商市場是否可行?需要注意什麼?
Q74 以團購為主的電商要做跨境,該如何布局?需要與哪些產業聯盟?
Q75 公司外銷東協的產品因面臨被課高額關稅的問題,客戶拒絕由台灣出貨,公司若一定要從台灣出貨,是否有更好的變通方法以減少關稅成本?
Q76 公司做的是消費性產品,若要銷往國際市場,面對各國有不同的消費喜好及氣候、文化等問題,該如何克服?是否需要針對該國的市場需求,另外設計接地氣的產品?這樣是否會造成成本增加或銷售不佳的庫存問題?
Q77 公司想將歐洲品牌銷往亞洲市場,在無網路銷售及代理國外品牌的經驗下,要如何在中國及東協拓展市場與成立團隊?
Q78 公司OBM產品有國外(東協)通路商想做代理,公司若要交給他代理,需要注意什麼?權利金要算多少?代理合約要簽多久?
Q79 公司OBM產品是經由進口商銷售至當地,在通路管理上是由公司設計好,交由進口商執行,或是全權交由進口商發揮?若是該進口商同時代理許多品牌,該如何讓他多加推廣我們的品牌?
Q80 公司OBM產品有數十個系列,銷售全球數十個國家,採一國一經銷制。年度計畫已訂定目標,該如何讓經銷商根據公司目標做銷售?公司又該如何協助經銷商提高各系列產品的銷售額與總銷售額,而不是讓經銷商只習慣銷售其熟悉的商品?

作者介紹

作者簡介
 
陳宗賢
 
  現為國內知名的經營管理名師,也是國內唯一擔任過71家企業的專業總經理與執行長,通達企業全方位運作實務和理論架構的專業顧問師兼講師,輔導顧問案超過3000家企業,涵蓋各行各業。近年更獲企業界給予「亞洲的彼得.杜拉克,華人界的經營管理大師」之美譽。手中主持或輔導過的知名企業有:
 
  ★ 寶島集團:由65家連鎖拓展至逾500家,完成小林眼鏡併購案
  ★ 昆盈企業:帶領成為世界第二大廠,併購世界滑鼠創始廠MSC
  ★ 阿瘦皮鞋:帶領成為鞋業連鎖領導品牌
  ★ 一 之 鄉:建立蜂蜜蛋糕形象
  ★ 旗標出版:帶領成為電腦圖書雜誌代表企業
  ★ 明安國際:帶領成為國際高爾夫球桿領導品牌
  ★ 美體小舖:美化生活
  ★ 優派國際:帶領成為國際知名品牌
  ★ 奇威名品:帶領服飾為主的奇威行成為全台第一大連鎖
  ★ 曾記麻糬:網路行銷
  ★ 味  丹:提升行銷效益,建立品牌通路
  ★ 詩 威 特:成功重塑品牌定位
  ★ 歐德傢俱:帶領成為系統櫥櫃傢俱領導者
  ★ 大毅科技:建立集團經營模式,成為全球第三大電子零組件廠
  ★ 大學光學:由眼科診所發展成為眼科醫美眼鏡時尚連鎖集團
  ★ 正成集團:成功布局大中華區市場
  ★ 聯維集團:由有線電視發展成為數位匯流
 
  還有諸多不勝枚舉的企業,在陳宗賢教授的輔導與授課中,經營績效呈倍數成長。
出版地

台灣

出版日期

01/13/2021

印刷

單色印刷

版別

初版

裝訂

平裝

語系

繁體中文

頁數

224